A sucessão no comando das empresas deve ocupar, sempre, um lugar especial no rol de preocupações de seus proprietários e de seus administradores. Primeiro, porque o comandante da empresa e do negócio pode faltar ou precisar se ausentar por algum outro motivo, como uma doença, por exemplo. Segundo, por que um dia envelhecerá e não terá mais condições ou não terá mais vontade e disposição para continuar comandando o negócio.
A sucessão nas empresas não familiares não significa que tudo continuará como antes ou que terá garantia de sucesso. O que é mais tranqüilo é o processo de sucessão, constituído pela escolha do novo comandante. A partir daí, tudo vai depender de seu desempenho e de sua capacidade de interagir com o grupo. Caso o mesmo já faça parte do grupo e tenha a sua aprovação, tudo fica mais fácil. Caso venha de fora dos quadros da empresa, sua capacidade de interagir com o grupo e sua capacidade de ganhar a confiança do pessoal que já faz parte da empresa será decisiva para seu sucesso.
Nas empresas familiares a sucessão é mais delicada porque os comandantes, na maioria dos casos, imaginam que seus herdeiros tenham a obrigação de sucedê-los no comando das empresas e dos seus negócios. O problema é que muitas vezes não há na família nenhum membro interessado. E quando há, muitos desses não têm condições de assumir. Ou por falta de conhecimento ou por falta de capacidade mesmo. Além do fato da relação entre pais e filhos, principalmente quando é o caso, não ser uma relação racional e, sim, emocional.
Os filhos não separam a relação de pai e de superior hierárquico imediato. A relação entre pai e filho deve ser guardada para o ambiente familiar. No ambiente empresarial, quando o pai é o comandante e o filho é o candidato natural à sucessão, este deve se relacionar ao pai como o superior imediato a quem ele deve obediência e deve ter uma relação de aprendizado. É aconselhável aos filhos não se esquecer que mesmo que tenham um grau de escolaridade maior, sua experiência não é igual a do pai. Além do que, a capacidade empresarial de seu pai já está testada e aprovada, uma vez que os negócios e a empresa já funcionam há muito tempo. O filho ainda terá que provar sua capacidade empreendedora e administrativa. Isso vale tanto para a relação pai e filhos quanto para a relação mãe e filhos, independente dos filhos serem homens ou mulheres.
Tão importante quanto preparar um membro da família para a sucessão, é preparar a família para aceitá-lo como tal. Muitas vezes, a escolha de um membro da família criará conflitos irreversíveis com os demais membros. O escolhido não pode ter a preferência somente do comandante, mas, preferencialmente, de todos os membros da família e, se possível, ter a aceitação também dos funcionários e de outros colaboradores.
No caso da família não ter nenhum membro interessado ou capacitado para dar continuidade ao negócio, o ideal é profissionalizar a gestão, ainda durante o período em que o comandante está ativo na empresa ou, em último caso, se desfazer da empresa ou do negócio, enquanto está numa fase de prosperidade. Vender uma empresa decadente é mais difícil e com certeza, caso isso ocorra, será por um preço bem menor.
Importante lembrar que a sucessão não deve ser pensada somente para o cargo maior, o de presidente ou de comandante geral, como denominamos até aqui. A sucessão deve ser sempre pensada para todos os cargos de chefia. Quando se pensa sempre em ter um encarregado e um sub-encarregado, um encarregado geral e um sub-encarregado geral, um gerente e um sub-gerente e, assim, sucessivamente, até chegar ao presidente da empresa, o processo de sucessão, a qualquer tempo, será suave e sem grandes preocupações e turbulências. Independente do tamanho da empresa, sua continuidade depende, em muito, da capacidade que os seus gestores tiverem em garantir sua continuidade sem a dependência de uma pessoa ou de um grupo reduzido de pessoas.
Quanto ao tempo a sucessão, preferencialmente, deve ocorrer dentro de um processo gradual. No formato de uma corrida de revezamento. A primeira etapa consiste na escolha do sucessor. Em seguida, vem o treinamento onde ocorrerá o aprendizado. Com o aprendizado e o exercício da função, vem a experiência. Na seqüência, o correto é que o sucessor comece a desempenhar suas funções enquanto o titular ainda continua por perto. Esse formato funciona melhor quando o processo se dá entre pais e filhos. Normalmente, nas empresas não familiares, os processos de sucessão ocorrem com a saída de um comandante para que o outro assuma.
Embora existam experiências as mais diversas, o ideal é que para cada caso seja estudada a melhor forma de se preparar uma sucessão. Em muitos casos, as organizações conseguem fazer isso sozinha. Quando não conseguem, se faz importante contar com a ajuda de um profissional externo ou de uma empresa de consultoria especializada no assunto.
